RdP2015 Hospidemia

03/06/2015

Un interview dans Hospimédia : Interview hospimédia juin 2015

[Interview] Dominique Lanoë et Catherine Allemand, président et vice-présidente du Syndicat des experts agréés CHSCT* »Les directeurs sont obnubilés par les expertises mais devraient cesser de pleurer et débattre ! »

Publié le 03/06/15 – HOSPIMEDIA

Dès lors que surgissent des sujets qui fâchent, tel celui des 12 heures, difficile de nouer un dialogue serein en CHSCT. Dans cette joute sociale, les cabinets d’expertise ont tôt fait d’être accusés de tous les maux par les directeurs d’hôpital. Eux-mêmes experts CHSCT, Dominique Lanoë et Catherine Allemand leur demandent d’enfin s’ouvrir au débat.

Hospimedia : « Pourquoi s’organiser en syndicat professionnel ?

Catherine Allemand et Dominique Lanoë

Dominique Lanoë (à droite sur la photo ci-contre) : Le syndicat réunit la plupart des cabinets d’expertise CHSCT [comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, NDLR]. Les membres représentent 80% des interventions, soit 1 500 expertises par an sur quelque 25 000 CHSCT. Le rapport de Pierre-Yves Verkindt disait l’an dernier (lire ci-contre) que l’expertise CHSCT présentait de l’intérêt mais restait un sujet qui fâche. Et invitait les experts à s’organiser eux-mêmes pour réguler une profession assez jeune. Car même si le droit existe depuis le début des années 80, la montée en charge de l’expertise remonte à dix ans, avec celle des CHSCT. Il ne faut pas se voiler la face, certaines pratiques ne sont pas tout à fait normales. Mettons en place un code de déontologie, ce qui est fait via un document provisoire qui sera finalisé en fin d’année. Créons une commission de conciliation. Et représentons l’ensemble de la profession, par exemple sur la loi de modernisation du dialogue social.

H : Comment expliquez-vous cette défiance des directions hospitalières à l’égard des expertises CHSCT et des cabinets qui les réalisent ?

Catherine Allemand (à gauche sur la photo) : L’habitude de faire des informations-consultations n’est pas aussi installée à l’hôpital que dans d’autres segments d’activité. Et puis, on se retrouve dans les gros hôpitaux avec un seul CHSCT pour 8 000 à 10 000 agents. C’est quasiment mission impossible, tant pour la direction qui doit enclencher un dialogue social que pour les membres du CHSCT qui doivent rester au plus proche du terrain pour être des relais de ce que le travail y produit au quotidien. Le dialogue social devient un véritable casse-tête avec le risque d’être déconnecté de toute réalité.

D.L. : S’ajoute un facteur culturel. Dans certains hôpitaux, la posture est de dire : « Nous ne sommes pas des décideurs, nous ne faisons qu’appliquer les directives du Gouvernement et de l’ARS dans le cadre de budgets qui nous sont attribués. » Dès lors, pourquoi discuter avec les syndicats quand on ne fait que dans l’application, encore plus s’ils désignent un expert ? On se défausse peut-être un peu moins maintenant mais ce discours on l’a fortement entendu il y a quelques années.

H : Les directeurs sont extrêmement virulents, vous accusant de bloquer toute réorganisation…

C.A. : Prenons la question hyper clivante des 12 heures. Une expertise CHSCT n’est pas là pour éclairer la réponse politique mais simplement donner à voir ce qui se passerait ou se passe déjà lors de la mise en place de ces horaires du point de vue des conditions et de la santé au travail. On n’a aucun pouvoir de bloquer. On vient une fois, on repart, on n’a pas de pouvoir de verbalisation, on ne fait pas sortir les lits et on ne peut pas contraindre ni le CHSCT ni la direction à adopter quelque point de vue que ce soit. Il y a deux volets dans les 12 heures : le point de vue économique et ressources humaines, qui en fait une source de bénéfices ou d’attrait pour recruter et devrait émaner d’un dialogue en comité technique d’établissement ; le point de vue des conditions de travail, qui relève du CHSCT. La globalité des deux peut donner aux syndicats et directions le moyen d’apporter une réponse. Mais nous ne traitons qu’un versant de la question.

D.L. : Les premières expertises sur les 12 heures datent de 2008. Ce sujet étant extrêmement clivant, cela a donc pu rallonger de deux-trois mois les missions. Mais les directions doivent admettre que réussir un projet, ça prend un peu de temps pour discuter ! Et puis, à cette époque, si l’équation économique était très bien posée, l’équation sociale ne l’était absolument pas. Elle était plutôt mise comme une opposition entre Paris et la province, les jeunes et les âgés… On a mis en garde sur les effets négatifs à long terme en matière de santé et de qualité des soins. Les directions ont protesté mais ne nous ont jamais invités, ni les syndicats, à discuter. Elles étaient obnubilées par l’expertise. Elles s’en sont prises au messager plutôt qu’au contenu du message. Et c’est assez emblématique de l’hôpital. Or, le problème n’est pas l’expertise mais les 12 heures. En 2008, si les directions, plutôt que de pleurer contre quelques expertises, avaient accepté le débat on aurait pu se retirer. Les 12 heures, c’est l’exemple type d’alerte posé par les CHSCT. Et leurs membres y ayant tous été confrontés en même temps, il est logique qu’ils réagissent tous avec l’instrument qu’ils ont sous la main.

« Les 12 heures, ce fut pour la FHF une occasion manquée. Et alors que revient en lumière la question des 35 heures, je ne prédis rien mais si les CHSCT nous sollicitent, on n’aura pas la capacité à dire non. Et on risque à nouveau d’avoir des expertises qui partent dans tous les sens. »

H : À vous entendre, les directions ne savent pas anticiper l’impact social d’un projet…

C.A. : Prenez les demandes d’expertise pour déménagement. Très souvent, l’information-consultation démarre deux mois avant la date du déménagement. Les élus se sentent pris à la gorge car ils ont le sentiment que leur avis ne sera pas pris en compte. Ils ne se trompent pas car à deux mois, on ne peut plus rien faire sur de nouveaux locaux. Il y a probablement un sentiment, de la part des directions, d’argent perdu dans les expertises. Mais ce n’est pas tant parce que l’expertise est inutile que parce qu’elle arrive à un moment où les marges de manœuvre, y compris pour les directions, sont réduites à zéro. Je menais récemment une instruction pour une entreprise française qui projette de déménager fin 2016. L’information-consultation est déclenchée dès cet été. Ça fait une sacrée différence dans ce que les syndicats vont pouvoir en faire, l’expert pouvoir en dire et la direction pouvoir contrôler derrière, maîtriser, adopter, intégrer ou pas.

H : Vous pointez aussi le contenu de la formation des directeurs…

C.A. : Oui, car on voit très peu d’accord de méthode à l’hôpital pour définir quelque chose d’opposable aux parties. Sur des chantiers micro, qui intéressent la vie d’un établissement, cette pratique permettrait de canaliser le dialogue social, de l’organiser de manière intelligente. Donnons-nous un calendrier, des questions, des moments pour se les poser et des moyens pour y répondre. Mettons-nous d’accord sur la manière d’avancer. Ça renvoie effectivement à la formation : qu’est-ce qui est enseigné aux directeurs pour mener à bien ce chantier qui est loin d’être simple ?

D.L. : Les 12 heures, ce fut pour la FHF une occasion manquée. Et alors que reviennent en lumière les 35 heures, je ne prédis rien mais si les CHSCT nous sollicitent, on n’aura pas la capacité à dire non. Et on risque à nouveau d’avoir des expertises qui partent dans tous les sens. Ça ne veut pas dire qu’une expertise centrale résoudra tout mais on pourrait déjà s’accorder sur la méthode pour éviter les principaux écueils. Les syndicalistes sont en capacité de l’entendre.

C.A. : Les 35 heures sont une difficulté sociale réelle. Il ne s’agit pas de multiplier les informations-consultations qui vont probablement décupler les manifestations, résistances et parties de bras de fer. Mais pour l’éviter, la question est de savoir comment le projet est conduit et de quelle marge de manœuvre bénéficient les interlocuteurs.

« Il y a aussi une relation avec les syndicats, non pas qu’on soit des béni-oui-oui, mais c’est une relation de confiance qu’il s’agit aussi d’instaurer avec la direction. D’accord, ça retombe parfois sur les mêmes cabinets. Mais c’est justement une preuve de confiance. »

H : Certains vous accusent de collusion avec certains syndicats. Comment éviter cette suspicion ?

D.L. : Une chose est intangible : le choix de l’expert relève des représentants du personnel et non de la direction. Que les syndicats décident — on le voit de plus en plus — de solliciter plusieurs cabinets, c’est une preuve de maturité des CHSCT. Mais passer par un appel d’offres ? Il ne faut pas se leurrer ! Derrière, c’est une histoire de coût. On peut toujours faire pour moins cher mais on fait quoi ? On peut sans doute s’améliorer pour être plus performant avec des coûts moins élevés. Et d’accord, ça retombe parfois sur les mêmes cabinets. Mais c’est justement une preuve de confiance. Aux autres cabinets de dire : « Nous on est bon, on pourrait faire mieux« . Comme si l’appel d’offres était la panacée. Non, et ils concourent parfois à faire des missions qui n’ont strictement aucun sens ! Vous jugez sur quoi ? Ça va être 40 à 60% sur un prix. Mais il y a aussi une relation avec les syndicats, non pas qu’on soit des béni-oui-oui, mais c’est une relation de confiance qu’il s’agit aussi d’instaurer avec la direction.

C.A. : On comprend que l’appel d’offres titille les dirigeants hospitaliers. On ne peut pas donner une réponse définitive et ferme mais, qu’au moins, on nous l’adresse cette question. Le syndicat est là pour y répondre. Or aujourd’hui, on l’entend mais rien ne nous est directement adressé. Et puis, avant de dire « Pourquoi le même expert ?« , la bonne question est peut-être « Pourquoi tant d’expertises ?« . Est-ce qu’il y a une guerre qui se joue à coup d’expertises instrumentalisées ? Est-ce qu’il y a des vraies questions qui se posent mais ne sont jamais résolues ? Si on constate sur trois ans qu’il y a une expertise chaque année, est-ce qu’il n’y a pas un autre jeu à jouer pour chacune des parties ? Dans les deux ans à venir, quels sont les chantiers qui vous nous tomber dessus ?

H : En résumé, critiquer l’expert, c’est se voiler la face…

D.L. : On est dans les limites de notre exercice. On n’existe qu’une fois désigné, on n’existe plus la mission restituée. Notre fenêtre est limitée. Il ne faut donc pas tout nous faire porter. Il y a trois-quatre ans à l’Assistance publique-hôpitaux de Paris (AP-HP), on nous a consultés sur les réorganisations des écoles d’infirmiers : ça touchait six à huit hôpitaux. On n’allait pas mener autant d’expertises pour dire la même chose. On a donc invité les CHSCT locaux à solliciter le CHSCT central au motif qu’il s’agissait d’une même réorganisation. Premier réflexe de la direction : elle a contesté la compétence du CHSCT central à faire une expertise. Son message n’était pas vraiment le meilleur. Au bout, l’AP-HP a été déboutée en cassation. Au lieu de saisir au bond une bonne pratique, elle a campé sur un principe de refus. Et les élus du personnel qui ont été vaccinés sur un tel geste, vous mettez deux-trois ans à les rasseoir ! Depuis, l’AP-HP a quand même su bouger en détachant ses écoles des CHSCT hospitaliers pour les remettre dans un CHSCT dédié. »

Propos recueillis par Thomas Quéguiner Ecrire à l’auteur

* Créé le 26 décembre 2014, le Syndicat des experts agréés (SEA) CHSCT est présidé par Dominique Lanoë (cabinet Isast), épaulé à la vice-présidence par Catherine Allemand (Syndex), François Cochet (Secafi) et Denis Poitrey (Technologia). Le secrétariat général est assuré par Jean-Luc Bizeur (Orseu).

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